职场上要学会相信领导的故事

　关于王刚 　　王刚是职场一家投资公司的事业部总监助理，任职六年，上学一向脚踏实地，信领对本部门以及其他部门中的故事问题都自动地献言献策。他雷厉风行、职场高效率的上学作风让许多人佩服，公司大部分人都知道事业部有他这样一位能人。信领 　　前不久，故事公司筹备2009年的职场上市打算，事业部总监被调任，上学职位悬空，信领公司预备在该部门中级岗位的故事人员中选择继任者。在几位候选人中，职场大家一致认为无论是上学从能力依然资历上，王刚最占优势，信领因此都很看好他，更有一些同事开始称呼其为“老大”。 　　虽然表面不动声色，但王刚心里依然在暗暗自喜。六年的努力终于要登上新的台阶。然而，当人事任命发布下来时却出乎大家的意料，项目经理陈鹏被提拔为总监。 　　王刚非常沮丧。丢面子不说，他不晓畅公司为什么会选择一个到公司才三年的人。当然，也许陈鹏的能力不比自己差，但对公司业务打算的了解一定没有自己强呀!“我一向做总监助理，对事业部各个项目都很了解，为什么会选他?” 　　关于陈鹏 　　对于陈鹏来说，三年的时间里从策划主管到项目经理，现在又被提升为总监，职位和薪水在飞速上升，况且他才28岁。 　　他的职业发展跳跃式完成，但这样的提升不能简朴归结为“运气”二字。各种大小的比赛常常会在最终杀出一匹黑马，以迅雷不及掩耳之势得到胜利。支撑黑马赢得胜利的，一定依然步步而来的实力。 　　刚进公司时，陈鹏负责项目的营销、策划部分。初入公司时，正赶上部门竞标一个大客户的两个项目。客户在市场拥有很高的声誉，接下这两个项目对提升公司个人形象有重大的作用，所以整体公司对这两个项目很正视，应标方案由事业部负责进行。 　　其中一个项目是公司的专长，比较有把握，而另一个项目则相反，公司没有专业的执行经验。在众多高手面前，事业部的得胜率较低。于是，公司的指示是竭力争取，就算拿不到项目也要有出色的显示，给客户留下好印象。 　　做一个必败的项目，还要维持公司的个人形象，维护好啦没人夸奖，相反，如果评价不好反而会惹恼上司。事先，部门内没有人敢接。王刚虽然碰到过类似的案子，但他都没有十足的把握。 　　这时候，善于策划的陈鹏站了出来，表示愿意竭力做好应标工作。 　　经过四个月的辛苦筹备，当竞标结果公布时，大家都很惊讶。两个项目都被公司夺得。整体公司非常高兴，不仅专程举办了庆功会，更是直接将还在试用期内的陈鹏提升为项目经理，治理这两个项目。 　　两个人的PK 　　可以看出，王刚和陈鹏的能力都不弱。以大众的眼光看，王刚的资力更占优势，可他究竟输在哪里呢? 　　谁敢接“烫手的山芋”？ 　　“烫手的山芋”，在某种程厦上说就是机会。 　　一方面，你是在向领导表示能够挑战困难，能够为公司的利益考虑，这是向领导表“忠心”的机会。陈鹏接那个项目的时候，也许其他同事都是抱着“看好戏’’的态度，但这仅仅是同事的看法，领导绝对不会。领导看到的是陈鹏能够为其考虑，是一个真正能帮助其执行义务的人。 　　另—方面，你是在给自己成功的机会。机会往往与风险并存，在职业发展处于上升期的职场人要敢于博弈。陈鹏通过在项目预备历程中不断地摸索，形成为不拘泥于竞争对手的方式，赢得了客户的认可，也赢得了公司高层的认同。 　　如果陈鹏不成功，王刚的显示则无可厚非。然而伴伴随着陈鹏的成功，王刚这个原本在部门中很被注重的人物，在领导眼早却蛮成为反面教材。 　　谁的能力更强？强中更有强中手。 　　王刚作为总监助理，监督执行的能力很出色，但作为总监，他的能力还不够。对于总监，除了要具备对内的统筹治理能力，还需要拥有对外进行业务拓展的能力。企业的业务和产品一样，有一定的“生命周期”。一般的，公司的业务有强势的和弱势之分，企业不仅需要将现有业务执行完善的人才，也需要拥有创新能力、能够帮助企业拓展市场、提高竞争力的人才。　　陈鹏所接的项目，原本在企业中处于弱势，然而通过项目执行，同类行业的客户都愿意将类似业务交给公司来做，帮助企业实现了利润的增长，扩大了影响力。而且公司正力争上市，出色的项目执行能力和业务拓展能力，自然使他占得上风。 　　谁会“很傻很天真”？ 　　除了上面的差异之外，陈鹏更注重情感方向的“软看陆”。 　　在职场中，非常有需要“很傻很天真”。对于一些无法改变，大概短期内较难改变的状况，发牢骚、指手画脚并不是出路，默默地着手减缓问题才是良策。 　　王刚作为总监助理，对于公司、部门中的治理有着诸多的看法，常常拉着同事来讨论。通过这种方式他抒发了郁闷，也在同事的不断摇头中得到了成就感。然而，这并不能促进公司的改变，反而让总监和公司领导不满，认为其自豪、好大喜功，不足以相信。 　　一个企业内部必然存在着许多不完善的地方，领导者也必然会有决策大概行为方面的问题。作为下属、执行层，需要的不是对决策作出是非曲直的判断，而是通过执行来达到最终的结果。纵然在执行历程中，因为决策问题而走了弯路，也要走下去。 　　所以在这个时候，要学会“很傻很天真”地去相信领导，而且在执行历程中通过适当的方式来与领导沟通修正。